25 jaar Supply Chain

We zoomen in op 25 jaar Supply Chain. Hilbert, ruim 25 jaar actief geweest in de markt, neemt ons mee in de ontwikkelingen van de Supply Chain. Momenteel brengt hij zijn kennis over aan Supply Chain management studenten van de Groningen Universiteit.

Mijn reiservaringen

''Supply Chain management is nog steeds een term die, afhankelijk aan wie je de vraag stelt, anders wordt uitgelegd. De waarde die wordt toegekend aan Supply Chain management - of SCM - voor een bedrijf kan daarbij variëren van “onschatbaar” tot “zeer gering”.''


''Zelf heb ik de afgelopen 25 jaar gewerkt in de Supply Chain & Operations en van dichtbij meegemaakt welke ontwikkelingen SCM in mijn omgeving heeft doorgemaakt. Die omgeving bestond voornamelijk uit een groot internationaal productiebedrijf waarin verkoop, marketing en met name financiën belangrijk waren en waarbij productie vooral gezien werd als kosten. Mijn indruk is dat ontwikkelingen in Supply Chain bij bedrijven zonder productie eerder en beter worden gerealiseerd, dan bij bedrijven die zwaar op productie leunen.''


''Aan de hand van zeven thema’s beschrijf ik mijn Supply Chain reis.''

1. Van transportmanagement naar integraal ketenbeheer

''Vroeger stond Supply Chain min of meer synoniem voor logistiek en planning. Inkoop, customer service en productie waren absoluut geen onderdeel van de Supply Chain. Intern overleg was er nauwelijks. Extern overleg was exclusief voor verkoop.''


''In 25 jaar is dit nog niet drastisch veranderd, maar is het wel beter geworden. De reis naar een ideale situatie is voor veel bedrijven nog erg lang, als ik uit mag afgaan op wat ik zie bij veel organisaties.''

“De reis naar een ideale situatie is nog lang”

2. Van macht bij productie naar macht bij Supply Chain

''Een hindernis tijdens mijn reis was de noodzaak voor verschuiving van macht bij de productie, naar de Supply Chain. Bij productiebedrijven lag vaak veel macht bij de fabrieken. Managers van fabrieken werden vooral beoordeeld op de kosten per eenheid productie. Er werd dus vooral gestuurd op volume. De aandacht voor het klantservicelevel en hoogte van voorraden waren ver ondergeschikt aan de kosten en het volume. De planningsorganisatie zat ver weggestopt en kreeg duidelijke instructies om voornamelijk volume te realiseren.''


''Vanuit SCM gezien was de oplossing makkelijk: draai het om en laat de planning bepalen wat, hoeveel en wanneer iets gemaakt moet worden door de fabriek. Na een lange tijd werd deze verschuiving met de nodige moeite geaccepteerd. Belangrijke verandering hierbij was dat het opleidingsniveau van de planners omhoog moest, om hun rol goed te kunnen vervullen. Voor de fabriek betekende het dat ze beter moesten worden in het produceren van kleine batches en omsteltijdreductie. Dit werkte goed en uiteindelijk werden servicelevels zeker zo belangrijk als de kosten en de voorraden.''

3. Van interne functionele prestatie-indicatoren naar integrale ketenindicatoren

''Wat je meet, is wat je krijgt’ is een oude cliché uitspraak die veel waarheid bevat. Niet voor niets leidde de cultuur van het afrekenen op individuele verantwoordelijkheid vroeger tot problemen. Dit kan enkel werken, als de verantwoordelijkheid eenduidig en volledig door de betreffende persoon te beinvloeden is. Echter, dat is vaak niet het geval. Typische Supply Chain indicatoren zijn klantservicelevel, voorraden en totale ketenkosten. Veel verschillende functies in de keten beïnvloeden deze indicatoren.''


''Een volwassen organisatie kan hier goed mee omgaan en managers accepteren zonder problemen de gemeenschappelijke ketendoelstellingen. Afdelingen werken samen om dit te realiseren. Een onvolwassen organisatie blijft hangen in suboptimale en functionele doelstellingen met het risico dat sommige doelstellingen tegenstrijdig zijn aan elkaar en juist een interne strijd stimuleren.''


''Het devies: werk dus met gemeenschappelijke ketendoelstellingen en reken individuen/bepaalde afdelingen niet te snel af op functionele doelstellingen.''

“Meten is noodzakelijk om te blijven leren

4. Van transacties naar analyse en meten om te leren

''Een belangrijke stap richting ‘Supply Chain volwassenheid’, was de stap van het dagelijks uitvoeren van de noodzakelijke transacties in de keten op basis van data-analyse. Data werden constant geanalyseerd en op basis van de resultaten werden verbeteringen gezocht. Deze stap ging niet vanzelf. Opnieuw was het verhogen van het kennis- en opleidingsniveau van de werknemers cruciaal voor succes.

Een belangrijke les die is geleerd is dat meten niet gedaan moet worden om ‘goed’ of ‘fout’ te bepalen, maar als noodzaak om te blijven leren. Ook vandaag de dag meten organisaties om te belonen of te straffen. Dit kan een blokkade vormen in de zoektocht naar het continu verbeteren van de ketenprestaties.''

5. Van functie naar proces

''Veel organisaties zijn functioneel georganiseerd. SCM is daarom in de meeste gevallen geleidelijk ingevoerd als nieuwe functie. Soms met weinig directe verantwoordelijkheden (planning, logistiek & magazijnbeheer). Soms met meer verantwoordelijkheden (inkoop, productie & customer service).''


''Sales & Operations Planning (S&OP) werd steeds belangrijker voor interne samenwerking. In het begin was het S&OP zonder de S. Binnen Operations werd een Demand Forecast gemaakt waar de Supply Planning op werd gebaseerd. De planningshorizon was 1 tot 3 maanden.''


''De weg naar één dataset voor iedereen (waarbij een planningshorizon van 12-24 maanden mogelijk is), liep langs het nemen van de procesverantwoordelijkheid door de Supply Chain. Ook in dit proces was het cruciaal iedereen ervan te overtuigen dat de data werden gebruikt om te verbeteren, niet om af te rekenen. Organisaties moesten erg wennen aan het verschijnsel ‘procesverantwoordelijkheid’.''


''De belangrijkste conclusie uit bovenstaande zaken is dat de verandering van puur 'functioneel denken en doen', naar 'proces denken en doen'. Veel organisaties moeten nu nog leren dat afdelingen niet hun eigen doelstellingen nastreven, maar die van de klant.''

6. Van win-verlies naar win-win

''De verwachting van Supply Chain samenwerking met leveranciers en klanten is hoog. Zelf geloof ik ook dat dit grote kansen biedt voor verbetering van ketens. Toch gebeurt die samenwerking maar weinig. In die gevallen dat we het voor elkaar kregen waren de resultaten altijd positief. Met een verpakkingsleverancier konden we de ketenvoorraad meer dan halveren, met een retailer konden we de schap-beschikbaarheid verhogen en met een grondstofleverancier konden we kosten besparen door twee schakels in de totale keten over te slaan.''


''Maar helaas bleken vooral interne krachten in de organisatie toch zo sterk dat er weinig meer van de grond kwam. Leveranciers zijn het terrein van inkoop en klanten het domein van verkoop. Er is een soort van angst bij inkoop en verkoop dat Supply Chain mensen direct contact hebben met leveranciers of klanten. Het westerse denken lijkt daarbij gebaseerd op een win-verlies relatie en wantrouwen tussen leverancier en klant. Terwijl een Supply Chain samenwerking altijd gebaseerd is op een win-win relatie en vertrouwen. Mogelijk dat in de komende jaren deze mogelijkheden benut gaan worden.''

“Er is een angst bij inkoop en verkoop dat Supply Chain mensen direct contact hebben met leveranciers of klanten

7. Van nauwelijks scholing naar academisch niveau

''Wat al een aantal keer benoemd is, is het scholingsniveau. Dat is in de loop der jaren flink verhoogd. Hedendaags zijn Supply Chain professional Hbo of academisch geschoold. In mijn optiek zouden professionals idealiter in het bezit moeten zijn van het zogenaamde T-profiel.''

''Vaak zie je bij puur functionele medewerkers een i-profiel. Ze weten veel over één functie/onderwerp. Een T-profiel hebben zowel veel, als diepe kennis over meerderere Supply Chain principes en technieken. Ze hebben het vermogen om met andere functies (sales, marketing) goed te communiceren en hebben ze voldoende beeld wat bepaalde functies aan de keten bijdragen. Hedendaagse Supply Chain professionals zijn procesdenkers, analytisch sterk en altijd op zoek naar verbeteringen.''

Blockchain

Hoe verder?

De reis naar verbetering is nog lang niet klaar. Denk bijvoorbeeld aan vraagstukken als transparantie in de keten en het volledig inbedden van duurzaamheid (groen, circulair). Daarnaast is er nog genoeg ruimte voor het inzetten van nog betere it-systemen voor de planning, analyses en ondersteuning van Supply Chain processen. De komende jaren is er dus nog genoeg te doen voor Supply Chain professionals!

In 't kort

25 jaar Supply Chain